企业实施中后台业务外包，可以将非核心业务转移出去，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把主要精力放在企业的核心业务上。根据自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，从而形成自己的核心竞争力。
Boeing世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；
Nike全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋等。
美国Ｂ点企管顾问公司（Point B）没有电脑、没有桌椅，也没有电话，用一句话直接总结，公司连办公室都没有。就连网路公司，虽然顾客看不到公司的人员，还是有办公室让员工聚在一起工作，Ｂ点不是网路公司，三百多位员工跟一般的企管顾问公司一样，都提供客户面对面的服务。
百分百虚拟公司
美国Ｂ点企管顾问公司（Point B）没有电脑、没有桌椅，也没有电话，用一句话直接总结，公司连办公室都没有。就连网路公司，虽然顾客看不到公司的人员，还是有办公室让员工聚在一起工作，Ｂ点不是网路公司，三百多位员工跟一般的企管顾问公司一样，都提供客户面对面的服务。没有总部也没有办公室，这家年营收八千万美元、客户包括美国微软在内的公司，如何在全美七个城市运作？
Ｂ点包括ＣＥＯ在内的所有人，全部都是SOHO族，他们在家工作，有需要的时候才出现在客户公司，或者跟同事约在咖啡厅谈公事。Ｂ点百分之百没有拥有任何实体的资产，只有看不见的员工脑力。
老闆也没在工作
一九九五年时，三位安达信顾问公司（Andersen Consulting，为Accenture的前身）的顾问，共同创办了Ｂ点。这三位创办人都很喜欢企管顾问的工作，但是却都厌倦了工作时间冗长，而且经常需要出差的生活。他们决定挑战业界既有模式，让Ｂ点的员工都能享受个人生活。公司的名字，直接破题点出营运精髓。如果员工本来就在客户所在的Ｂ点，就不需要从公司所在的A点，再出差到Ｂ点。公司设定几个城市为市场，在当地招兵买马，员工只服务在地客户，把出差率几乎降到零（除非老客户希望公司能够帮忙他们位在其他城市的办公室，员工才需要出差），不出差也没有办公室，大幅减少了公司的营运成本。
除了不用出差，Ｂ点加码送给员工另一个大礼：弹性上班时间。公司只看工作成果，不看工作时间，所以没有规定上班时间。Ｂ点的ＣＥＯ，也是创办人之一的简金斯（Tim Jenkins）曾经告诉员工，如果他们接到他的电话时，人正好在小孩的学校，不用担心老闆会觉得他们没在认真工作，因为简金斯自己可能也正在小孩的学校。如此一来，Ｂ点确实做到了平衡员工的工作和私生活。而且，Ｂ点的做法不只是完成了梦想的工作方式，还成为公司的竞争优势。员工不需往返于家裡与公司之间，也不会在工作到一半时，被隔壁同事的谈话声打扰，节省了所有进办公室会浪费的时间。
Ｂ点的员工薪资，按照他们实际的工作时数计算。员工每星期至少要工作二十个小时，才能符合全职员工的医疗保险资格，只要做满二十个小时，还要再工作多少时间，就由员工按照自己目前的状况决定。有员工还曾请了不支薪的长假，到尼泊尔登山五个星期。
不用硬要上班
二○○五年三月的西雅图时报分析，Ｂ点卖的是员工的想法，只有员工保持在最佳状态，公司才能生产出好的产品。公司帮助员工拿掉生活中的干扰，当员工的孩子生病时，不用硬要上班，然而其实在办公室中根本无心工作。员工准备好工作了才工作，反而效率比较高。
工作效率高是一个好处，吸引人才是另一个好处。对重视生活品质的人才而言，Ｂ点所提供的员工福利无价，其他顾问公司根本难以竞争。根据美国非营利组织致胜职场（Winning Workplaces）的数据，Ｂ点去年的员工离职率为6％，比企管顾问业界平均的二三％低很多。Ｂ点的员工离职通常是转换工作跑道、退休或者搬家，很少是被同业挖角。离职者少，求职者又多，以二○○七年为例，Ｂ点的录取率只有四％左右。公司因而有本钱筛选出最好、最适合的人才，尤其是疲于长期出差的资深顾问，目前公司的员工平均都有十到十五年的业界经验。
简金斯承认，并不是每个人都适合自治的工作方式，因此公司从徵才开始，就谨慎挑选喜欢负责和管理自己工作的人。Ｂ点的面试可以长达好几个月，求职者必须跟地区主管和创办人见面，公司一再确认求职者的专业条件以及生活方式都适合公司，才会考虑让他们加入。Ｂ点曾经拒绝过一位经验丰富的求职者。这名求职者表示，上班回家之后，她还是喜欢继续工作，公司觉得她会难以融入Ｂ点的企业文化，因此即使她的专业条件一流，还是不予录用。
新进员工训练
公司的所有新进员工，都要先上一堂名为「了解你的Ｂ点」的课程。在课堂上，公司要求员工定义他们希望从工作中获得什麽，公司没有为员工预设的事业生涯发展模式，一切都由员工决定，他们可以选择长期维持每週只工作二十个小时，也可以选择每週积极投入四十个小时，朝成为地区主管的目标前进。
如果有员工某个月的工作超时，地区主管会主动打电话给员工。主管不是要谢谢员工为公司多赚了钱，而是询问员工工作上有没有什麽问题，是否需要公司提供协助，让自己下个月的工作量能够恢复正常。Ｂ点虽然高举虚拟公司的大旗，还是了解员工希望能和公司及同事互动的人性基本需求。每个地区的主管，定期会在当地举办各种员工活动，包括员工训练课程、早餐或晚餐的实务分享会议，以谈论工作上遇到的问题，例如，当员工服务同一个客户很久，可能产生的利弊。此外，员工在当地自行举办增进同事感情的活动，费用全由公司支付。即使员工只是邀请同事一起去看球赛或听音乐会，也是由公司买单。每年夏天，Ｂ点还会举办三天的全公司员工旅游。
地区主管一方面要凝聚员工的向心力，另一方面要监督员工的工作成果。主管根据员工的表现，包括客户和同事的口碑，决定员工的奖金以及未来的接桉量。由于接桉量直接影响员工的工作时数，等于直接决定员工的薪水，所以员工在工作时不敢马虎。就这样，没有电脑、没有桌椅，也没有电话，Ｂ点还是照样成功运作。